从Jamie Dimon的留任奖金谈企业数字化转型的实施方式

作者：唐君

导语：《究竟究竟哪家企业的数字化转型成功了？这篇文章终于说明白了！》一文发出后，作者的又一篇文章。

上次提到企业数字化转型中应该以“自主掌控”方式推进各种项目。这是一个争议很大的观点，但我肯定不是第一个在实践中成功应用这种方式推动企业变革的人，一直有名家在实践中摸索企业变革中如何更好地应用数字化（或者IT），只是知道的人不多。下面这段我亲身经历的故事是一段被人遗忘的成功案例，并附上相关链接供大家研究。

2021年7月21日，美国最大的银行JPMorgan Chase授予董事会主席兼总裁Jamie Dimon惊人的留任奖金：5年150万股，即约2.2亿美元，14亿人民币！毫无疑问，这是董事会相信他的留任可以为股东创造更大价值的表现。https://www.fnlondon.com/articles/jpmorgan-boss-jamie-dimon-pockets-fresh-retention-bonus-20210721

Jamie Dimon是当今银行界最具影响力的人物，也是银行界最早认为数字化转型（当时叫IT）要为企业战略做支撑的关键人物。我对他的认知开始于2000年3月Jamie Dimon接任Bank One总裁的时候。不为人所知的是当时他刚拒绝了Jeff Bezos的邀请，放弃了成为Amazon的2号人物的机会。所以牛人就是牛人，没有去Amazon，还是一样成为银行界的领袖人物。同时这也证明了他对IT（数字化）的认知是远超当时的银行界。

我和我的团队（外部顾问身份）当时常年驻扎在Columbus Ohio总部，负责Bank One在全美5个数据中心的业务运营。Bank One虽然是全世界最大的Visa卡发行商，当时整体运营状态比较差，而且IT业务及团队都整体外包给了IBM（我们也一并转给了IBM，故事很多，以后有机会再讲）。IBM当时的观点是“专业人做专业事”：银行抓好银行业务就行了，IT的管理工作还是交给IBM。恰逢当时IT蓬勃发展，IT人材奇缺，懂IT管理的更少，IBM揽到了大量外包业务，成就了当时的IBM传奇总裁郭士纳。Bank One当时业务不行，股票跌跌不休，业务团队的精神面貌也很糟糕，和外包给IBM的团队配合也不顺畅。Jamie Dimon一上任，首先买了100万美金的公司股票，显示他全力以赴的决心和信心，给团队打了一针强心剂，受到大量员工的赞赏。

IBM关于企业应该外包IT业务的观点，表现了当时大家对IT、信息化的认知。这个认知，在2003年Nicholas Carr发表在HBR上的文章“IT Doesn’t Matter”里表现的淋漓尽致（https://hbr.org/2003/05/it-doesnt-matter ）。他的观点认为IT的作用被高估，而管理IT带来的风险远大于收益，当然，企业在IT上的投入和企业的业绩也没有看得到的关联，所以应该外包出去，降低成本，降低风险。当时，最多的时候，美国85%的公司都外包了IT。这些观点，当时是针对IT，信息化，现在则针对数字化，没有实质的区别。

Jamie Dimon则以实际行动打脸这一观点。2002年Bank One提前终止了和IBM的外包合同，理由是“内包可以更好地节省开支，并增强项目的管控力度”。当时的CIO Austin Adams从2001年起就招募了6000多IT人员，为外包转内包做准备。http://www.baselinemag.com/c/a/Past-News/CIO-Takes-Insourcing-To-The-Bank

Bank One的业绩在Jamie Dimon的领导下有了显著的提升，2004年1月，JP Morgan Chase以580亿美元收购了Bank One，而且和惯例不一样，他们请了Jamie Dimon做兼并后JPMorgan Chase的总裁，后来又成为董事会主席。而Jamie Dimon则毫不犹豫地任命Austin Adams为CIO，并且再次收回了JPMorgan Chase的IT外包合同，并且扭转了银行界IT外包的潮流。https://www.computerworld.com/article/2574486/j-p--morgan--bank-one-merger-may-lead-to-it-sourcing-culture-clash.html

Bank One，JPMorgan Chase的这段改变IT外包潮流的历史之所以被淹没，还是Jamie Dimon太成功，大家看到的都是他各种金融战略的成功，而忽略了IT和数字化对银行战略变革的支撑作用，而且是性价比最高的方式。

所以，今天我们看国内金融界平安集团的数字化战略以及他们如何依靠数字化赢得市场竞争的经历，其实就是Jamie Dimon当年战略的翻版。是的，数字化和业绩没有直接的关系，但数字化转型成功的企业就能取得竞争优势，成为行业的翘首。同时，企业一定要能把控数字化，才能真正让数字化支撑起企业战略，甚至引领业务的发展。那些外包各种信息化、数字化、智能化项目的企业，以为这样可以超近道，赶上竞争对手的步伐，实际上“欲速则不达”，只学了个形似，外强中干。采用外包方式的企业领导，本质上还是没有认清数字化对企业的作用，和“IT Doesn’t Matter”是一个观点，最终会在竞争中付出巨大的代价。

我认为企业数字化转型的实施方向，要么全自主掌控（不是自主全做），要么全包给有完善“业务+数字化”方法论和实践的大型科技企业（目前国内还没有）。中小型软件公司都将面临巨大的挑战，包括一些目前做细分业务数字化的成功企业，尤其是做SAAS的，以后有机会再详细谈。

当然，扭转大家对于数字化的观念，搭建数字化团队，自主掌控推进各项数字化项目是一件非常困难的工作，即使有一把手的全力支持，也很难。这是为什么2010年前各类实体店铺都没有积极地转型到线上，即使尝试线上业务，也是首鼠两端，最终被淘宝、京东、携程等革了命。

但是，有困难才有价值，凡事皆如此！

希望本文对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！

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